Carpenter, que creció en St. Louis, veía pasar las barcazas por el Mississippi, pero no se daba cuenta de su importancia. Hoy, como directora de AWO, representa a toda la industria de remolcadores, remolcadores y barcazas: el segmento más grande del mercado de la Ley Jones y un sector que contribuye con más de $35 mil millones de dólares anuales al PIB de la nación, sustenta casi 300,000 empleos y mueve 700 millones de toneladas. de carga cada año en las carreteras marítimas de Estados Unidos y es, con diferencia, la forma de transporte más ecológica disponible.

Su misión es contar la historia de la industria y su objetivo es poner más carga en el agua. Así es como lo hace.

¡Bienvenida, Jennifer! Nos sentimos honrados de tenerlo en nuestra portada y presentarlo a usted y a AWO en nuestra edición de noviembre/diciembre. Cuéntenos sobre usted: sus antecedentes y educación. ¿Cómo encontraste tu camino hacia AWO?

Crecí en St. Louis, pero bromeo diciendo que tuve que venir a Washington, DC para descubrir la industria de las barcazas porque, al crecer en St. Louis, realmente no tenía idea de lo increíble que es esta industria. Vine a DC para ir a la escuela y obtuve mi título universitario en Servicio Exterior en Georgetown. Luego fui a Taiwán con una beca de posgrado y pensé mucho en el Servicio Exterior como carrera.

Pero aunque me encanta viajar, en términos de estilo de vida no quería vivir dos años aquí y dos años allá. Quería echar raíces en algún lugar y amaba DC, así que regresé y pensé que las relaciones gubernamentales podrían atraerme por algunas de las mismas razones que lo hizo el Servicio Exterior: la idea de ser un embajador y un constructor de puentes y unir a las personas.

Excepto que en este caso, se trataba de unir al gobierno y la industria en lugar de a los países. Por casualidad y gran buena suerte, encontré mi camino a AWO. La semana que comencé fue la semana en que se promulgó la Ley de Contaminación por Petróleo de 1990. Vaya, ¡habla de beber de una manguera contra incendios!

Pendiente. Fueron tiempos emocionantes. ¿Cómo progresó tu carrera en AWO?

Yo era un “flautista”. Comenzó en agosto de 1990 como asistente de asuntos gubernamentales y simplemente me enamoré de la industria. Fue un momento fantástico para empezar porque todo estaba cambiando, todo el panorama regulatorio, ciertamente para las empresas involucradas en el transporte de petróleo, pero en realidad para toda la industria marítima.

El Exxon Valdez No era una barcaza, pero OPA 90 hizo que toda la industria pensara en cómo interactuaba con el gobierno. Y fue como, “Oye, la Guardia Costera tiene 80 nuevos mandatos regulatorios. Van a tener que hacer las cosas que el Congreso les dijo que hicieran. Entonces, ¿vamos a simplemente sentarnos y decirles que se equivocaron, o vamos a involucrarnos con ellos y tratar de ayudarlos a hacerlo bien?

Pero para responder a tu pregunta, he tenido alrededor de ocho títulos diferentes durante mi tiempo en AWO. Un poco de esto, un poco de aquello, y en el camino obtuve una Maestría en Análisis y Resolución de Conflictos de la Universidad George Mason, ¡algo que me ha resultado útil a lo largo de los años! Me convertí en director ejecutivo en otro momento dinámico: en enero de 2020, justo cuando la COVID estaba en marcha.

¿Qué tamaño tiene AWO en términos de personas y oficinas?

Tenemos 25 personas. La mayor parte del personal reside aquí en Arlington, Virginia, es decir, en el área de Washington DC. Pero tenemos presencia en Seattle, Nueva Orleans y el Medio Oeste porque la defensa regional y estatal también son partes importantes de nuestra misión. En términos de tamaño, en realidad somos la asociación comercial de transporte marítimo más grande de EE. UU., pero somos pequeños en comparación con nuestros amigos en las industrias ferroviaria y de transporte por carretera.

¿Qué porcentaje de la industria representa AWO?

Yo diría que aproximadamente el 75 por ciento. Es una membresía muy diversa. Tenemos las empresas más grandes de la industria y las más pequeñas de la industria, y creo que eso es una verdadera fortaleza.

¿Por qué es tan importante la industria de las vías navegables interiores y por qué resulta sorprendentemente invisible para muchas personas?

La industria es absolutamente vital para nuestra economía, nuestra seguridad, nuestro medio ambiente y nuestra calidad de vida. Es uno de los secretos mejor guardados del sistema de transporte y lo veo como una oportunidad.

Mucha gente no ve los barcos y barcazas como parte de su rutina diaria. No van a ser seguidos por una barcaza en la carretera camino al trabajo. No están atrapados en un paso a nivel esperando que pase un remolque. Y es posible que no sepan, al igual que yo, el niño que crecí en St. Louis, lo vital que es esta industria. Vi el río. Vi pasar las barcazas cuando fui a un partido de los Cardinals, pero no tenía idea de qué eran ni por qué eran importantes.

Y cuando empieces a contárselo a la gente, deberías aprovechar la oportunidad porque es una historia fantástica que contar. Se trata de carreteras marítimas: 40.000 kilómetros de vías navegables, 250 esclusas y 3.500 terminales marítimas.

Transportan 700 millones de toneladas de carga al año: carbón por el Ohio, cereales y petroquímicos y productos petrolíferos para exportación por el Mississippi. El otro día escuché acerca de las palas de las turbinas eólicas que se mueven en el río Missouri y se dirigen a Iowa para obtener energía eólica terrestre, no eólica marina. Traslado de piezas masivas de una planta de craqueo de etileno en Pensilvania. No se pueden poner esas cosas en la carretera: la carretera se hundiría.

Y luego están las oportunidades laborales, que son fantásticas. ¿En qué otro lugar puedes empezar como graduado de la escuela secundaria y en cinco o seis años ganar un salario de seis cifras?

¿Qué pasa con los beneficios ambientales?

Bien. Cuando la gente escucha acerca de los beneficios de sustentabilidad del transporte en barcazas, queda un poco atónita. Una barcaza de carga seca puede transportar la misma cantidad de carga que 16 vagones o 70 camiones. ¡Un remolque de 15 barcazas saca de la carretera más de 1000 camiones!

El transporte en barcazas produce un 43 por ciento menos de emisiones que el ferrocarril y más de un 800 por ciento menos que los camiones. Entonces, si usted es un transportista y desea reducir su huella de carbono, coloque más carga en el agua.

Cuéntenos sobre los numerosos programas y actividades de AWO. ¿Cuáles son algunos de los temas candentes con los que estás lidiando hoy?

AWO es el defensor, recurso y voz unida de la industria para el transporte seguro, sostenible y eficiente en las vías fluviales, océanos y costas de Estados Unidos. La promoción es el núcleo de nuestra misión. Trabajar con el Congreso, las agencias federales, la Guardia Costera, la Administración (cualquiera que sea el partido que esté en el poder) y los gobiernos estatales, abogando por políticas que permitan a nuestros miembros tener éxito: eso es lo que hacemos.

En cuanto a temas candentes, tenemos algunas plantas perennes como la Ley Jones, y luego está la variedad estacional que cambia dependiendo de los eventos actuales.

La Ley Jones es la base de cada dólar que invierten nuestros miembros y de cada empleo que brindan. Y trabajamos constantemente para educar a los tomadores de decisiones sobre qué es la Ley Jones y por qué es importante. Y es una tarea interminable que abrazamos. A veces la gente se frustra y dice: “No puedo creer que tengamos que volver a contar esta historia”, cuando el personal cambia en las agencias o en el Capitolio.

Pero lo hacemos, y tenemos que decirlo con orgullo y de una manera que resuene con lo que está sucediendo en el mundo hoy y cómo los acontecimientos actuales hacen que la Ley Jones sea más relevante que nunca, ya sea que estemos hablando de China o de las lecciones aprendidas de la cadena de suministro. de la pandemia o del empleo y la seguridad económica.

Otro tema actual es la gestión de vías navegables, donde trabajamos estrechamente con nuestros socios en el Consejo de Vías Navegables y la Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias para asegurarnos de que tengamos la infraestructura necesaria para que nuestros miembros puedan operar de manera sostenible y eficiente.

Tomemos, por ejemplo, los bajos niveles de agua en el Mississippi, que hemos tenido durante los últimos dos años. Tenemos que estar preparados para eso. Por eso trabajamos con la Guardia Costera y el Cuerpo de Ingenieros del Ejército para centrarnos en controlar lo que podemos controlar. No podemos hacer que llueva, pero podemos abogar para asegurarnos de tener un dragado eficiente y proactivo a tiempo para los períodos de escasez de agua.

Aprendimos muchas lecciones el año pasado, por lo que, aunque este año hemos enfrentado peores condiciones de los ríos en algunas áreas, hemos perdido menos días de barcaza. Hemos tenido más dragado. Hemos colocado mejor las boyas. Hemos tenido una mejor coordinación y comunicación en la industria.

Excelente. Cuéntanos, ¿cómo se llega a un consenso sobre un tema? Con una membresía tan diversa, ¿cómo se puede llegar a tener una sola voz?

Gran pregunta. Bueno, ¡te dije que tengo una licenciatura en Análisis y Resolución de Conflictos! Pero en realidad todo comienza con escuchar. Dentro de AWO hacemos un uso extensivo de grupos de trabajo de miembros donde reunimos a expertos en la materia para profundizar realmente en un problema y hacer recomendaciones.

Luego tenemos un Comité Ejecutivo que incluye presidentes de cada una de las regiones y de cada uno de los sectores industriales: Inland Dry, Inland Liquid, Harbour Services y Coastal. Ha sido muy eficaz para garantizar una amplitud de perspectiva al considerar los problemas.

Y, por último, nuestra Junta. A veces, cuando la gente escucha que tenemos una junta directiva con 60 miembros, dice: «Dios mío, ¿cómo es posible que eso funcione?». Bueno, en realidad funciona muy bien porque es muy representativo. Cuando la Junta emite un juicio sobre algo, ese grupo de 60 miembros realmente representa a toda la industria.

Así es como lo hacemos.

La seguridad siempre ha sido una prioridad en AWO, y su Programa de Transportista Responsable (RCP) estaba muy adelantado a su tiempo cuando se introdujo en 1994. Cuéntenos sobre eso y cómo finalmente condujo al programa del Subcapítulo M de la USCG.

El desarrollo del PCR fue en gran medida un deseo de hacer dos cosas. Desde el punto de vista de la responsabilidad corporativa, fue la industria la que dijo: “Podemos hacerlo mejor. Podemos estar más seguros para las personas en nuestros barcos, para el medio ambiente, para las personas con las que compartimos las vías fluviales, y ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?”

Entretejido con eso estaba lo que yo llamaría interés propio ilustrado. Queríamos ser dueños de nuestro propio destino. No queríamos esperar a que la Guardia Costera o el Congreso dijeran: «Usted puede hacerlo mejor y le diremos cómo hacerlo mejor» porque conocemos mejor este negocio. Así que el PCR fue aprobado por nuestra Junta en 1994, hace casi 30 años, y al principio era algo a lo que uno se comprometía voluntariamente.

Entonces surgió la cuestión de las auditorías de terceros. ¿Debería un auditor externo certificar el cumplimiento del RCP? En 1998, nuestra Junta dijo que sí. Para el año 2000, el cumplimiento del RCP auditado por terceros se había convertido en una condición para ser miembro de AWO.

A través de toda esa experiencia, vimos lo que se podía lograr de forma voluntaria: disminución de las muertes y lesiones de la tripulación, disminución de los derrames de petróleo, disminución de los accidentes. La industria se estaba volviendo más segura. También vimos las limitaciones de la acción voluntaria: personas que no querían hacerlo y cuyos clientes no querían poner los pies en el fuego. No teníamos igualdad de condiciones. Estábamos tan seguros como el eslabón más débil de las vías fluviales.

Nuevamente entró en juego el interés propio ilustrado. Debido a que los buques remolcadores no fueron inspeccionados, nos enfrentamos al espectro de una doble jurisdicción de la Guardia Costera y de OSHA. Además, el término «no inspeccionado» hacía que pareciera que éramos una industria no regulada e insegura. Eso no era algo que quisiéramos que pendiera sobre nosotros en el tribunal de la opinión pública.

Entonces, la misma filosofía que condujo al desarrollo del RCP llevó a finales de 2003 a que nuestra Junta Directiva dijera: «Sí, vayamos a la Guardia Costera y dígales que los apoyaremos en la búsqueda de nueva autoridad del Congreso para establecer un régimen de inspección». para remolcar embarcaciones. Y, por cierto, queremos trabajar con usted para que esto suceda”.

El Congreso aprobó la ley en 2004. En 2016, entró en vigor el Subcapítulo M. ¿Dónde entra el PCR? Único entre los regímenes de inspección de la Guardia Costera, el Subcapítulo M incluye una opción de cumplimiento del Sistema de gestión de seguridad de remolque, que brinda a una empresa con un TSMS aprobado por la Guardia Costera más flexibilidad en la forma en que se realizan los estudios e inspecciones. Y eso ayuda a la Guardia Costera a dirigir sus escasos recursos de maneras más basadas en el riesgo.

RCP es ahora un sistema de gestión de seguridad aceptado por la Guardia Costera según el Subcapítulo M y un gran ejemplo del sector privado liderando el camino para elevar los estándares de seguridad en toda la industria. También es un gran ejemplo de cooperación entre la industria y el gobierno: un verdadero beneficio mutuo.

Asombroso. ¡Son esas habilidades diplomáticas en el trabajo las que alguna vez planeaste utilizar en el Servicio Exterior! Entonces cuéntanos, ¿cómo ves el futuro de la industria? Tenemos descarbonización, digitalización, sostenibilidad, inteligencia artificial y todo tipo de desafíos. ¿Hacia dónde cree que se dirigirá esta industria en los próximos años?

Soy realmente optimista sobre el futuro. Nuestra industria nunca ha sido más relevante. Cuando hablamos de algo como seguridad nacional, en los últimos años nos hemos dado cuenta masivamente de que tenemos que controlar nuestra propia cadena de suministro, ya sea que estemos hablando de la competencia de las grandes potencias con China o de las lecciones aprendidas de la pandemia. donde vimos aumentos masivos en las tarifas de la flota internacional. No vimos eso en la industria del transporte nacional porque estos son nuestros buques. Somos dueños de ellos.

Cuando hablamos de nearshoring, es muy importante darnos cuenta de que tenemos una industria de transporte marítimo nacional nearshore aquí mismo, y la gente entiende su importancia hoy en día de una manera que puede haber sonado más académica en el pasado. Ahora se siente bastante real.

Sostenibilidad. Creo que existe una gran oportunidad para nuestra industria en el frente de la sostenibilidad. Ahora, no soy Pollyanna. Este es un cambio profundamente disruptivo. Una cosa es pasar de buques de casco único a buques de doble casco y poner otra capa de contención alrededor de la carga líquida. Otra cosa completamente distinta es pensar en todos los posibles combustibles alternativos que podrían tener sentido para diferentes aplicaciones en la industria de remolcadores, remolcadores y barcazas.

Pero recordemos que nuestra industria ya contribuye enormemente a la solución desde el punto de vista de la sostenibilidad, y fue realmente gratificante ver que el Plan Interinstitucional de Descarbonización del Transporte de la Administración Biden reconozca eso y diga una forma de ayudar a apoyar la descarbonización y reducir la huella de carbono. del sistema de transporte en su conjunto es poner más carga en el agua.

Pero podemos hacer más. Podemos ser una parte importante de la cadena de suministro de combustibles alternativos y podemos seguir mejorando la eficiencia de nuestros propios buques. Aquí es donde entran en juego cosas como la digitalización y la inteligencia artificial. ¿Cómo podemos operar de manera más eficiente? No queremos hacer cola en las esclusas. No queremos procesar importaciones o transportar carga de manera suboptimizada, quemando más combustible o tomando más tiempo. La optimización de nuestra infraestructura y nuestros buques conlleva beneficios de eficiencia y ahorro de dinero, y también existen beneficios de sostenibilidad.

¿Cuál es tu mayor desafío en este momento?

Creo que se trata de buscar continuamente formas de trabajar de forma más inteligente y mejor. En cierto momento te das cuenta de que no puedes simplemente decir “Más” – “Oh, necesitamos más recursos o más personas, o la gente necesita trabajar más”. Necesitamos trabajar creativamente e identificar dónde están las oportunidades.

¿Dónde tenemos socios existentes con los que podemos trabajar de manera más efectiva? ¿Dónde hay personas con las que no nos hemos asociado y que deberíamos hacerlo? Creo firmemente en centrarnos en lo que podemos influir y en lo que podemos controlar, y en tener la vista clara sobre lo que no podemos y en no golpearnos la cabeza contra la pared.

Por ejemplo, acabamos de pasar por la experiencia de no tener un Presidente de la Cámara durante tres semanas, por lo que el Congreso no pudo legislar. Bueno, eso no significó que nuestro trabajo en Capitol Hill se detuviera. No, eso significaba que había mucho personal que estaba perfectamente feliz de tener una reunión y recibir información sobre la Ley Jones u otras partes de nuestra agenda. Necesitaban algo que hacer. Así que tuvimos un período de tres semanas increíblemente productivo en el que salimos e impartimos todo tipo de educación.

Mi papá siempre solía decir: “Tendrás que aceptar lo malo de cualquiera que sea tu situación. Está allá. Así que también podrías abrazar lo bueno. ¿Dónde está la ventaja? ¿Dónde está la oportunidad en esta situación? Y eso es lo que intento hacer.

Impresionante. Ha brindado a nuestros lectores una excelente descripción general de la industria y sus contribuciones vitales y desafíos futuros. ¿Alguna reflexión final sobre lo que hemos omitido y qué más deberíamos saber sobre Jennifer Carpenter y el AWO?

Bueno, me habrán oído decir que creo que nuestra industria es más relevante que nunca y soy muy optimista sobre el futuro. ¿Tenemos desafíos? Absolutamente. Ya sea que estemos hablando de sostenibilidad, fuerza laboral o clima extremo, es importante abordar con destreza las cosas que tenemos ante nosotros ahora mientras jugamos a largo plazo, creando las condiciones para el éxito a largo plazo.

En cuanto a mí, sólo diría que amo lo que hago. Una de las cosas que hice cuando me convertí en presidente y director ejecutivo fue enviar un mensaje en video a todos los miembros de AWO y decirles lo humilde y honrado que me sentía por la oportunidad de servirles de esta manera. Tengo pasión por esta industria. Siento respeto, admiración y cariño genuino por las personas que se ganan la vida en él.

Así que estoy agradecido de tener la oportunidad de desempeñar el papel que desempeño al contar la historia de la industria. Me levanto todos los días y digo: “Oye, gracias por estar aquí. ¿Qué puedo hacer hoy para mejorar las cosas para nuestros miembros, para nuestro personal y solo para las personas?” Se siente bien.

Tony Muñoz es editor y redactor jefe de The Maritime Executive.