Las cadenas de suministro son redes sociales
La tecnología domina la economía actual. Pero, si bien muchas de las nuevas habilidades empresariales actuales requieren conocimientos técnicos, son las habilidades sociales, irónicamente, las que pueden ser clave para el empleo humano en el futuro.
Las cadenas de suministro son más que corporaciones anónimas y flujos transaccionales. Las personas en las organizaciones de la cadena de suministro tienen capacidad para dirigir y modular esos flujos. Cuando se trata de tomar decisiones en una cadena de suministro, como gestionar excepciones o escalar problemas, las relaciones personales entre las personas de las empresas y tanto sus clientes como proveedores son importantes.
Como explicó Lynn Torrel, directora de adquisiciones y cadena de suministro de Flex, sobre las operaciones de la empresa durante la pandemia: “Hemos tenido algunas llamadas de escalada con proveedores y hay necesidades críticas. A menudo es alguien a quien conozco desde hace muchos años. Tuvimos una dura negociación y luego cenamos y pasamos tiempo juntos, y siempre nos vemos en diferentes eventos. Ese lado personal es importante, especialmente las relaciones y la confianza que se construyen con el tiempo”.
Las comunicaciones persona a persona ayudan a proporcionar información no estructurada sobre lo que está sucediendo y lo que cada parte está considerando hacer. Ayuda a negociar una solución y obtener compromisos mutuos de acción.
«Puedes tener tantos conocimientos técnicos como quieras», dijo Torrel, «pero al final del día, tienes que levantar el teléfono y ver si puedes encontrar una solución».
Relaciones complejas
Las relaciones cliente-proveedor en las cadenas de suministro pueden ser bastante complejas. Las grandes organizaciones pueden tener una red de relaciones personales en organizaciones de proveedores y clientes que abarcan muchos niveles o funciones en las empresas de cada uno.
El personal operativo y administrativo puede interactuar con frecuencia para resolver problemas con órdenes de compra, envíos y pagos. Los ingenieros de ambas organizaciones interactúan cuando trabajan en nuevos productos y la implementación de nuevas tecnologías. Gerentes y ejecutivos mantienen discusiones y negociaciones estratégicas.
Las empresas suelen mantener equipos dedicados a clientes específicos de alto perfil, creando relaciones de persona a persona a largo plazo. Las buenas relaciones persona a persona crean un vínculo social que modula cómo las empresas se tratan entre sí.
Una asociación de canal mutuamente beneficiosa entre el fabricante de bienes de consumo Procter and Gamble y el minorista Walmart crea eficiencias de inventario a través de actividades mejor coordinadas en la cadena de suministro.
Para ello, Procter & Gamble, por ejemplo, tiene una oficina en Bentonville, Arkansas, junto a las oficinas de Walmart. Cuenta con varios cientos de personas, todas dedicadas a la relación P&G/Walmart. Hay tantos proveedores con oficinas similares alrededor de Walmart que el área ha sido apodada “Vendorville”.
En el caso de clientes y proveedores estratégicos, las relaciones pueden extenderse a la suite ejecutiva. Por ejemplo, al abordar la escasez de pigmentos, Ignacio Pala, director de abastecimiento global de colores de AkzoNobel, señaló cómo las relaciones ayudaron a abordar la escasez de un determinado componente.
“Finalmente lo conseguimos con la ayuda de un equipo dinámico multifuncional, sin mencionar el apoyo de nuestro director ejecutivo, quien mantuvo la presión sobre nuestros proveedores para que nos ayudaran”, dijo Pala.
De manera similar, cuando GM enfrentó escasez de chips después del terremoto de Tōhoku de 2011, el director ejecutivo Dan Akerson utilizó su puesto en la junta directiva del fabricante de chips Freescale para buscar una fuente alternativa de chips.
“Levanté el teléfono, llamé al director ejecutivo de Freescale y le dije: 'Sé que fabricas chips de este tipo'. Se nos ocurrió una solución”, dijo Akerson.
Una respuesta de toda la industria
Las redes sociales implícitas en las cadenas de suministro pueden extenderse más allá de las conexiones directas entre proveedor y cliente, como lo demuestra el caso de una interrupción en Evonik Industries.
El 31 de marzo de 2012, un tanque lleno de butadieno altamente inflamable explotó en una de las fábricas químicas de Evonik Industries en Marl, Alemania. Intensas llamas y un espeso humo negro salían de la planta de ciclododecatrieno (CDT) en el complejo químico de 7.000 trabajadores en el fuertemente industrializado valle del río Ruhr.
Aproximadamente 130 bomberos combatieron el incendio durante 15 horas para evitar que se propagara al resto de las instalaciones y finalmente extinguirlo. La explosión y el incendio mataron a dos trabajadores y dañaron gravemente la planta.
El ciclododecatrieno suena como una sustancia química poco conocida, y el hecho de que se utilice para sintetizar ciclododecano, ácido dodecanoico y laurolactama puede no significar nada para la mayoría de los lectores. Pero el CDT es un ingrediente clave en la fabricación de ciertas poliamidas, que son plásticos de alta resistencia más comúnmente conocidos como nailon.
En particular, CDT se centra en un tipo de nailon de alta tecnología (PA-12 o nailon-12) que es especialmente apreciado por su resistencia química, resistencia a la abrasión y resistencia a la fatiga. Eso hace que el PA-12 sea uno de los favoritos de la industria automotriz, que utiliza este plástico resistente para líneas de combustible, líneas de frenos y carcasas de plástico.
Y por si fuera poco, el uso de nailon y otros compuestos plásticos y poliméricos hace que los automóviles sean más silenciosos y eficientes en el consumo de combustible. El vehículo ligero promedio en 2021 incluía más de 400 libras de estos materiales, frente a solo 20 libras en 1960.
Los fabricantes de automóviles tampoco fueron la única industria que utilizó estos materiales. El PA-12 también se utiliza en paneles solares, calzado deportivo, botas de esquí, fibras ópticas, conductos de cables y aislamientos ignífugos para cables de cobre. El CDT es un precursor clave para fabricar muchos otros productos químicos, como retardantes de llama bromados, fragancias, adhesivos termofusibles e inhibidores de corrosión.
La explosión y el incendio de marzo de 2012 en Alemania destruyeron casi la mitad de la capacidad de producción mundial de CDT. Peor aún, en el momento de la explosión, los suministros de CDT ya eran escasos debido a su uso en la floreciente industria de paneles solares.
Cuando un incendio en Evonik Industries en 2012 destruyó la capacidad de una sustancia química clave, las empresas automotrices se unieron como industria para superar el desafío de la cadena de suministro.
Saltando a la acción
Para las empresas automotrices, el impacto potencial del incendio de Evonik fue posiblemente similar al impacto potencial del terremoto japonés de 2011. Cada vehículo que fabricaban dependía del PA-12 para una gran cantidad de piezas, y el incendio amenazaba con una interrupción significativa y prolongada de la producción de automóviles.
Cuando TI Automotive, un fabricante de líneas de combustible y líneas de freno, dio la alarma sobre las terribles implicaciones del incendio de Evonik, toda la industria automotriz entró en acción. La industria convocó una cumbre de emergencia el 17 de abril de 2012 en Troy, Michigan. La cumbre fue moderada por un tercero neutral, el Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG). AIAG es una organización sin fines de lucro dirigida por voluntarios que brinda experiencia, conocimientos y estándares compartidos sobre calidad, responsabilidad corporativa y gestión de la cadena de suministro a aproximadamente 4000 firmas miembro en la industria automotriz.
A la cumbre asistieron 200 personas, en representación de ocho fabricantes de automóviles y 50 proveedores. Acudieron empresas de todos los niveles de los sectores afectados de la cadena de suministro automotriz, incluidos los grandes fabricantes de equipos originales, sus proveedores de nivel 1, fabricantes de componentes, fabricantes de resinas poliméricas y hasta fabricantes de productos químicos como Evonik y BASF.
Los participantes tenían tres objetivos que requerían la experiencia colectiva de toda la industria.
En primer lugar, querían comprender y cuantificar el estado actual de los inventarios y las capacidades de producción globales de PA-12 en toda la cadena de suministro automotriz.
En segundo lugar, querían pensar en opciones para ampliar estratégicamente las capacidades actuales de la PA-12 y/o identificar materiales o diseños alternativos para compensar los déficits de capacidad proyectados.
En tercer lugar, querían identificar y reclutar los recursos industriales necesarios para examinar, probar y aprobar técnicamente las alternativas.
El grupo formó seis comités para ayudar a crear rápidamente planes de acción que reducirían cualquier impacto de la escasez en la producción de componentes y vehículos. Cada comité abordó una tarea asignada, como gestionar los inventarios restantes, impulsar la producción en los proveedores existentes, identificar nuevas empresas para producir resinas y encontrar materiales de reemplazo.
El grupo organizó múltiples reuniones técnicas de seguimiento sobre este tema durante las semanas siguientes.
Esta colaboración multifacética fue clave para superar el desafío del suministro. Una semana después de la reunión, los principales fabricantes de equipos originales habían redactado conjuntamente un plan para acelerar sus procesos de validación de piezas alternativas. Los procesos de validación armonizados garantizaron que un proveedor no necesitara realizar diferentes procesos de validación para cada OEM del cliente. Proveedores de otras industrias prestaron su capacidad a aplicaciones automotrices.
Por ejemplo, Invista Inc., con sede en Kansas y fabricante de alfombras de la marca Stainmaster, liberó sus reclamaciones contractuales sobre la capacidad de producción de CDT para poder asignar más a la industria automotriz. Al final, los autos continuaron saliendo de la línea a pesar de que la fábrica de Evonik estuvo fuera de servicio hasta diciembre de 2012.
Conozca al autor
Dr. A.S. Yossi Sheffi es profesor Elisha Gray II de Sistemas de Ingeniería en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, donde se desempeña como Director del Centro de Transporte y Logística (CTL) del MIT. Es un experto en optimización de sistemas, riesgo y resiliencia, y gestión de la cadena de suministro, temas que investiga y enseña en el MIT y otras escuelas de negocios e ingeniería líderes.
Fuera del ámbito académico, el profesor Sheffi ha consultado con numerosas agencias gubernamentales, así como con empresas líderes de fabricación, venta minorista y transporte en todo el mundo. También es un empresario activo y ha fundado cinco empresas de éxito, todas adquiridas por empresas más grandes.
Adaptado de La cinta transportadora mágica por el Dr. Yossi Sheffi.
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