Entrevista con el director ejecutivo de CH Robinson: Permanecer cerca del trabajo

Como líder en el difícil entorno empresarial actual, el director ejecutivo de CH Robinson, Dave Bozeman, adopta los principios lean, obtiene conocimientos de su gente y se acerca al trabajo para poder tomar decisiones basadas en datos reales y experiencia de primera mano.

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Dave Bozeman, director ejecutivo de CH Robinson

Poco después de que Dave Bozeman se uniera CH Robinson Como director ejecutivo en 2023, lanzó un desafío para toda la empresa llamado ¿Qué está impidiendo tu velocidad? “Les pregunté a todos: ‘¿Qué les impide hacer su trabajo o ir más rápido en su trabajo?’”, dice.

Bozeman esperaba enviar alrededor de 345 notas escritas a mano agradeciendo a los empleados del 3PL global por sus respuestas. “Pero recibí 3.400 ideas de más de 2.400 empleados”, afirma. “Eso me dijo que tenemos una cultura de hablar, llena de gente que quiere ganar. Eran todos datos muy ricos”.

Obtener información de los empleados de base es una estrategia distintiva para Bozeman, quien también ocupó puestos ejecutivos en Harley Davidson, Oruga, Amazonasy Motor Ford. Recientemente habló con nosotros sobre su filosofía de liderazgo y sus recientes esfuerzos para fomentar la mejora continua en Robinson.

ILLINOIS: ¿Cuál fue un acontecimiento al principio de su carrera que le ayudó a formarse como líder?

Cuando llegué a Harley-Davidson en 1992 como ingeniero de fabricación principiante, tenía muchas ganas de llevar una radio de dos vías al trabajo. Sólo los supervisores llevaban radios, pero yo lo deseaba tanto que mi superintendente finalmente me entregó uno. Eso me obligó no sólo a hacer trabajos de ingeniería, sino también a pasar tiempo en el piso con la gente que trabajaba en la línea de rectificado de volantes.

Recibí una paliza de esa gente porque me veían como gerencia. Pero al cabo de varias semanas, algunos de ellos dijeron: «Nos gusta la forma en que nos escuchan y respetan».

Esto me enseñó siempre a acercarme al trabajo y respetar a las personas que lo hacen. Cuando llegó el momento de introducir nuevos procesos en la sala, la gente cooperó. He llevado esa lección a lo largo de mi carrera.

ILLINOIS: ¿Qué aprendió al desempeñarse como vicepresidente de Servicios de Transporte de Amazon durante la pandemia?

Fue una época loca para el comercio electrónico. Trabajamos muchas horas y manejamos volúmenes crecientes con capacidad reducida, ya que todos tenían que estar a seis pies de distancia. Aprendí a nunca subestimar el poder de la innovación y las personas. Tuvimos que innovar rápidamente y recordar que está bien fracasar. Ahora les digo a mis equipos que si fallan, levántense, aprendan rápido y sigan avanzando.

Cuando recuerdo esa época, me pregunto cómo lo logramos. Pero nos hicimos más fuertes e hicimos algunos descubrimientos importantes.

ILLINOIS: Eres un practicante Lean. ¿Cómo ha estado implementando los principios lean en CH Robinson?

No puedes simplemente entrar y decir: «Hoy vamos a hacer algo magro». Debes asegurarte de que todos hablen el mismo idioma. Quizás la gente no sepa nada sobre lean, pero si digo que quiero reducir el desperdicio en todos los procesos dentro de una empresa (desperdicio de información, desperdicio de movimiento), la gente lo entiende.

Ese es el enfoque que adopté al principio, analizando debates sobre mejora continua y ayudando a la gente de Robinson a adoptar esa mentalidad.

Además, me gusta utilizar una práctica lean llamada gemba, que significa «ir a ver». Al igual que en mis tiempos de Harley-Davidson, me gusta estar cerca del trabajo. Como líder, eso me permite basar mis decisiones en datos reales y en cosas que he presenciado.

ILLINOIS: ¿Cuál es un ejemplo de una mejora que Robinson ha logrado al implementar principios lean?

Tenemos aproximadamente 100.000 clientes. Algunas de las más grandes tienen sistemas de TI que se conectan directamente a nuestros sistemas de TI, lo que permite transacciones fluidas, por ejemplo, cuando necesitan una cotización.

Pero muchos otros clientes, incluso los más grandes, se comunican con nosotros a través de datos no estructurados, es decir, generalmente por correo electrónico. Luego, un humano debe hacer la investigación y enviarle una cotización a ese cliente.

Pero si examina ese proceso a través del marco lean, se preguntará cómo podemos eliminar el desperdicio de ese sistema utilizando tecnología como la IA generativa y grandes modelos de lenguaje.

Con parte de esa tecnología, podemos manejar 500.000 puntos de datos no estructurados diariamente. El sistema recupera la información correcta y, en algunos casos, responde al cliente de forma conversacional. Nuestro objetivo, que estamos alcanzando, es devolverles esa cotización en menos de un minuto.

ILLINOIS: ¿Qué características te convierten en un líder eficaz?

Espero que la gente que trabaja a mi alrededor diga que soy auténtico. Me gusta comunicarme de manera consistente y efectiva.

Impulsar el desarrollo de los demás es mi responsabilidad y me da satisfacción. Resolver problemas mediante el uso de datos es muy importante. También lo es poner el listón muy alto para llevar a las personas a donde no creían que podían llegar.

ILLINOIS: ¿Cuál es el aspecto más difícil de tu trabajo?

No se me escapa que cuando tomo decisiones y actúo, soy responsable de más de 15.000 empleados. Estamos en una recesión del transporte de mercancías en este momento. Las personas merecen tener líderes que les hagan sentir seguros y les aseguren que tenemos un plan para superar estos tiempos difíciles.

ILLINOIS: ¿Qué libros te gusta recomendar a los demás?

Le di a toda la organización un libro llamado El cambio Lean por Art Byrne. Como lectura fácil que brinda información sobre qué es lean, proporcionó la Piedra Rosetta que nuestra organización necesitaba, para que todos pudiéramos hablar el mismo idioma.

A nivel personal, un libro que me encanta es El color de la ley: una historia olvidada de cómo nuestro gobierno segregó a Estados Unidos por Richard Rothstein.

ILLINOIS: Cuando no estás trabajando, ¿cómo pasas tu tiempo?

Pasar tiempo con la familia es lo más importante. Mi esposa y yo hemos estado casados ​​por casi 31 años. Nos conocimos en la universidad y ahora tenemos cinco hijos de edades comprendidas entre 15 y 30 años: cuatro terminaron la universidad, dos trabajan en Florida, uno estudia derecho en Oregón y el otro trabaja en Arizona.

Además, me he convertido en un gran entusiasta de la comida. Me gusta cocinar y, a medida que he viajado por todo el mundo, he llegado a apreciar el poder de la comida para ayudar a las personas a conectarse.


Disrupción y oportunidad

Dos preocupaciones estrechamente relacionadas hacen que los clientes de CH Robinson estén especialmente ansiosos en estos días. «El número uno es lo desconocido y el número dos es la variabilidad», dice Dave Bozeman.

Desde la pandemia, los transportistas han estado en una montaña rusa, tratando de que los inventarios vuelvan a los niveles correctos mientras lidian con una recesión en el transporte de mercancías. “Los clientes piensan: ‘Ciertamente no quiero experimentar el dolor que tuve cuando hice pedidos excesivos durante la pandemia’”, dice Bozeman. “Hubo problemas de envío y logística, y muchos clientes se quedaron atrapados con el inventario.

«Y era difícil transportar mercancías por todo el mundo», añade. «Por eso creo que están siendo cautelosos sobre cómo y cuándo hacen sus pedidos».

La agitación global, incluidos los ataques al transporte marítimo en el Mar Rojo y las perturbaciones en la frontera entre Estados Unidos y México, agravan los desafíos para los transportistas. Por ejemplo, cuando los trabajadores de los tres grandes fabricantes de automóviles terminaron su reciente huelga laboral, la estrecha frontera dificultó que los proveedores de primer nivel en México aceleraran el regreso de las autopartes a la producción. CH Robinson ayudó con soluciones creativas, como trasladar algunos envíos al transporte aéreo.

«Prosperamos en la disrupción», dice Bozeman.


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